２００１年的３月７日，莱茵河畔的德国城市科隆，荟萃世界家电精品的科隆国际博览会拉开序幕。来自中国海尔的太空系列网络家电甫一亮相，就紧紧吸引了参观者的目光。身着银色衣裳的２８款家电产品，融聚网络信息尖端技术，外观造型新颖超前，在变幻的灯光下熠熠闪亮。西门子公司一位部门经理把海尔的展品逐一“研究”之后，脱口赞叹：“这就是世界家电发展的趋势！”

  海尔人当然不会忘记，１６年前的那个春节，已亏损１４７万元的企业年关难过，是当家人张瑞敏四处求人借了点钱，全厂职工过了个苦涩的年；海尔人也清楚地记得，１１年前那个春天里，当海尔被评为国家级企业的喜讯传来，全厂的干部职员个个禁不住喜泪奔流。１６载风雨磨难，１６载辛勤耕耘，海尔人收获一份光荣：

  ２０００年，海尔实现全球营业额４０６亿元，拥有包括白色家电、黑色家电和米色家电在内的１万多个规格品种的产品群，海尔的品牌价值已达３３０亿元。在海外，海尔已建立起３８０００个营销点，２０００年出口创汇２．８亿美元，在国外建立了１４家工厂和工业园。美国《家电》杂志今年第二期对全球家电制造商排名里，海尔名列第九位，这标明海尔的综合竞争力已是世界一流水平。

  是什么让当年那个濒临破产的“丑小鸭”，变成了今天跻身世界家电十强的“海尔龙”？

  海尔的领路人张瑞敏回答：是创新。创新是海尔的灵魂，是海尔保持旺盛的生命力和竞争力的奥密所在。

  从创名牌战略时“有缺陷的产品就是废品” ，到多元化战略时的“吃休克鱼”，再到国际化战略的“ 先创牌、后创汇”，海尔人说，创新之路很难走，但距离成功是最近的路。

  从创名牌到多元化、国际化，海尔成功实现了两大战略性跨越。海尔人现在已经获得了许许多多的荣誉，但在他们心里，份量最重的是国家质量奖。它所代表的海尔质量理念，是让海尔站稳国内和国际市场的基石。这一质量理念是一把大锤砸出来的。

  那把大锤如今挂在海尔冰箱生产车间的一面墙上。１９８４年，企业正在艰难起步之时，张瑞敏一反当时国内企业把产品分为一、二、三等品的做法，毅然下令砸掉了７６台不合格的电冰箱。在叮叮当当的锤声中，在全厂工人痛心的泪光里，“有缺陷的产品就是废品”的观念从此树立起来。

  七年生聚，七年创牌，海尔在中国的市场上站稳了脚跟。审时度势，当机立断，海尔以雷霆万钧之势开始了多元化战略。从白色家电到黑色家电，再到米色家电，海尔人连战连捷。

  从１９９１年到１９９８年，海尔先后兼并了１８家亏损企业，全部扭亏为盈。同时海尔人收获的，还有著名的“吃休克鱼”理论。青岛红星电器有限公司原来就是一条“休克鱼”。１９９５年７月，红星公司划归海尔集团，生产海尔牌洗衣机。人还是那些人，设备还是那些设备，也未投入新的资金，当年１２月份已盈利１５０多万元。

  成功兼并使海尔多元化战略得以低成本实施。海尔产品从单一的冰箱，发展到包括空调、洗衣机、彩电、电脑、手机等６９大门类１万多个品种。海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机的市场占有份额都居国内同行业之首。

  正当国内许多企业价格战打得难分难解时，海尔人不打价格战。张瑞敏提出：“国门之内无名牌。”张瑞敏吸取以往一些企业的教训，提出“先创牌，后创汇”，先占领欧美发达国家市场，再以高屋建瓴之势挺进发展中国家市场。他们远大的目光已经超越国界，投向了世界市场。

  在竞争激烈的发达国家市场，取得一席之地是那么的艰难。当海尔人把德国选为首要目标时，德国经销商并不认可来自中国海尔的产品。张瑞敏心生一计，把海尔产的６台冰箱撕去商标，与同样撕去商标的德国产品混放一起，让几十位家电代理商从中挑选质量最好产品，结果被选中的全部是海尔的产品。德国人是务实的，海尔人第一次拿到了来自国外的２万台冰箱订单。从此步步出击，一发不可收拾。目前，海尔空调产品的５０％已出口国外，海尔已成为国际上的知名品牌。

  每一步跨越，每一次战略的创新，对海尔人来说都意味着巨大的风险和难辛的付出。但海尔人说得好，创新之路很难走，但距离成功是最近的路。

  快速反应，柔性生产，流程再造，海尔不停地改进革新，为的是握住市场这只无形的手。海尔发展之路就是创新之路

  ２００１年２月１３日，海尔全球经理人年会闭幕晚宴正在青岛海尔国际培训中心举行。一件披着红色绸布的冷柜摆在了宴会厅中。在各国经理人疑问的目光里，主持人揭开了绸布，当场宣布：这就是迈克先生要求的新式冷柜，它已被命名为“迈克冷柜”。全场的经销商们先是惊讶，继而暴发出热烈的掌声。

  原来，会间来自美国的代理人迈克提出，希望海尔能生产一种不必探身取物的冷柜。他和所有与会的代理商都没想到，仅仅过了１７个小时，他所要求的冷柜就已变成了产品。当海尔集团副总裁周云杰副总裁问谁对经销这款冷柜感兴趣时，经理人们齐刷刷举起手臂。

  到今年５月份，仅迈克冷柜一项，就已占领了美国小型冷柜４０％的市场。迅速反应，马上行动，海尔人用创造性的工作，对海尔作风作了新的诠释。

  张瑞敏说，在新经济条件下，速度决定企业生死。哪个企业不打破常规，对此作出创新性的反应，就必败无疑。市场不给你改错的机会，也不给你改错的时间。

  海尔自２０００年以来，打破以往组织架构，以订单信息流为中心进行了一场痛苦艰难的业务流程再造。为此成立物流、商流、资金流三个推进本部，组织系统由过去的金字塔式结构变成了扁平式结构，对市场的反应速度大大加快了。一家跨国公司的高级管理人员了解到海尔的这一切后说：海尔在引导一次管理革命。

  今年３月３１日，海尔建成投入运营海尔国际物流中心。记者在国际物流中心看到，高达２２米、面积为７２００平方米的库区内，在微机自动控制下，机器人、巷道堆垛机、激光导引无人运输车高效运转。这个物流中心的吞吐量相当于４０多个同样大小的普通平面仓库。库内原料４小时能送达车间工位。难怪记者在海尔的生产车间里，看不到一般工厂车间里常有的原材料堆积呢。

  为了当今市场个性化需求，海尔建起了柔性生产线，按张瑞敏的说法，要能快速生产“三角型的冰箱”。记者在海尔空调本部的生产车间里看到，生产看板上标明的订单，有的三台，有的两台，规格要求各不相同。这类订单在传统生产线上几乎是不可能的，而海尔的柔线生产线，却能快速实现用户的需求。

  为了快速满足市场需求，海尔新产品的技术开发，摒弃过去那种封闭式、线型的低效率开发方式，创造性地实行了整合全球技术、智力资源的并行式开发。轰动科隆家电博览会的太空网络系列家电，从提出创意，到设计再到成品，前后不足３个月。日本的专家，美国的技术和法国的时装设计师对家电色彩的设计，都被海尔整合在一起，各类设计开发同步进行，无论它的开发速度还是领先水平，都创造了一个家电系列新品开发的奇迹。

  张瑞敏说，若海尔的规模，无法与世界大企业相较，但就创新精神而言，海尔敢与跨国公司平起平坐。

  市场千般风云变幻，海尔时时创新应对，目的只有一个：握住市场这只无形的手，最大限度使用户得到满足需求。海尔１６年平均每年８０％的增长率说明，创新是海尔公司发展的不竭动力。

  海尔推出“市场链”，为每一个员工的提供创新的空间，把外部市场的压力内部化，提高海尔的核心竞争力

  在海尔空调器厂三分厂厂长陈凤梅的办公桌上，记者看到厚厚一叠建议单。陈凤梅和记者说，这是这个分厂的员工们一周内提出的发明和建议。透过这一份份建议，表现出的是海尔员工对企业的热爱和忠诚。

  被同事们戏称为“七头六臂”的张亮亮站在领奖台上笑得很开心。他因为发明了“七头六臂”焊接工装，被公司评为“小改小革创意明星”。他是合肥空调事业部三厂的员工，他的小发明使焊接工位可以同时使用６把焊枪，免除了焊工往来奔跑，工作效率大为提高。

  王涛是青岛海尔空调器厂喷粉车间挂件乙班的上件操作工，他用铁丝把挂具并联起来，挂在铁丝上，这样，一个挂具就由过去挂２０个固定片，增加到能挂１００多个固定片了。经试验证明，他的设想是成功的。这样一来，喷粉的工作效率比以前提高了５倍。他的发明很快派上了用场，海尔商用空调接到一批窗机定单，原来一个班组２天喷不完的商用空调固定片，现在仅用了２个小时就完成了。

  象他们这样，海尔的数万名员工中涌现出了以一线职工名命的“晓玲扳手”，“云燕镜子”、启明焊枪”、“ 申强挂钩”等一大批技术发明和革新成果。正是由于这些员工的创造性劳动，海尔每天都有新的进步和超越。

  海尔员工的创新活力来自何处？来自海尔独创的管理理念“市场链”。海尔从１９９９年开始，根据外部市场的要求，创新管理机制，实行“索酬、索赔、跳闸”的内部“市场链”制度，让每一个员工都面向市场，都有一个创新的空间。

  瑞士洛桑，瑞士管理学院年会，张瑞敏登上讲台，向来自世界各著名企业的管理人员和学者，演讲海尔的“市场链”。一个小时的演讲结束后，听讲的人意尤未尽，围着张瑞敏不断提问。他们感到惊讶的是，来自一个东方古国的企业海尔，这次在企业管理上走在了世界的前头。

  ４年前，海尔在与一家外国财团的合资谈判中，因对方坚持要用自己的品牌，合作归于失败。对方的谈判代表说：“我要打败你！”张瑞敏的回答是：“我们唯一害怕的是我们自己。”

  海尔的组织架构，１６年间已经调整了３７次。每次的调整，张瑞敏坦言“都非常痛苦和难巨”。他曾用“斜坡球体论”来比喻公司发展的惰性，要战胜这种惰性，获得向上的动力，就必须不断战胜自我，否定自我，在创新中获得新生。

  有人曾问张瑞敏：海尔人超负荷的工作为了什么？张瑞敏作答：“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之。”

  海尔人执着的创新动力来自什么地方，也许海尔大厦正中高挂的八个字可以作出回答：敬业报国，追求卓越。